.webp)
CMO-enkät avslöjar 3 kritiska hinder för effektivitet
Undersökningen, som bygger på svar från över 300 marknadschefer, visar att kravbilden förändras snabbare än någonsin. Framväxten av helt nya områden som GEO.
Det bromsar marknadsavdelningens effektivitet
- Snabbt AI-skifte skapar kompetenskris: Användningen av AI på marknadsavdelningar har nästan fördubblats till 24,2% sedan 2024 (och väntas driva över 50% av alla aktiviteter inom tre år), men investeringarna i personalens utbildning har samtidigt sjunkit till låga 3,8% av marknadsbudgeten.
- Kortsiktig operativ låsning: Marknadsteam lägger 68% av sin tid på nuet och akuta uppgifter, samtidigt som ekonomisk press tvingar 70,6% av marknadschefer att prioritera kortsiktiga effekter framför långsiktig kapacitet.
- Felaktiga mätmetoder och ROI-krav: Närmare 78,2% av marknadschefer motiverar kompetensbyggande enbart med kortsiktig ROI, vilket gör att man förlorar budgetkampen trots att marknadsföringens faktiska effekter och värden blir allt mer långsiktiga.
- Isolering i ledningsgruppen ger resursbrist: Svagt samarbete med CFO och IT gör att marknadsbudgetar kapas först vid vinsttapp, vilket skapar en kronisk resurs- och personalbrist.
Investeringar i ny teknik är inte längre en garanti för högre avkastning. Tvärtom visar en omfattande artikel från MIT Sloan Management Review på en tilltagande paradox på marknadsavdelningarna. Företag satsar stort på nya verktyg, men glömmer bort att bygga teamens faktiska kompetens. Samtidigt som AI och nya marknadskrav kräver snabb omställning, urholkas förutsättningarna för att leverera resultat.
Undersökningen, som bygger på svar från över 300 marknadschefer, visar att kravbilden förändras snabbare än någonsin. Framväxten av helt nya områden som GEO (Generative Engine Optimization) kräver spetskompetens som knappt existerade för två år sedan, vilket ställer helt nya krav på organisationens förmåga att ställa om.
1. Tekniken springer ifrån organisationens kompetens
Företag implementerar ny teknik i en takt som organisationen inte hinner med. När marknadschefer i undersökningen fick skatta sina prestationer kring marknadsteknik på en sjugradig skala nådde inte en enda aktivitet upp till betyg 5. Lägst betyg fick rekrytering av personal för att hantera den nya tekniken (3,7) samt upplärning av anställda i ny teknik (3,9). Detta sker samtidigt som användningen av AI i marknadsarbetet nästan har fördubblats från 13,1% år 2024 till 24,2% år 2026.
De svarande bedömer dessutom att AI kommer att driva över 50% av alla marknadsaktiviteter inom tre år. Genom att inte prioritera kompetensutveckling missar företag de mätbara vinsterna som AI är tänkt att ge i form av ökad säljproduktivitet, högre kundnöjdhet och lägre omkostnader.
Samtidigt håller bolag fast vid en föråldrad strategi för kompetensbyggande. Hela 60% av marknadschefer uppger att deras primära strategi är internutbildning och nyrekrytering framför externa partnerskap eller förvärv, en siffra som varit oförändrad sedan år 2020. Denna fastlåsta hållning krockar med att utbildningsbudgeten minskat stadigt från 5,8% av den totala marknadsbudgeten år 2019 till 3,8% år 2026. De största kompetensluckorna handlar om avancerad analys, generativ AI, GEO och demand generation, vilka utgör 35,7% av de mest akuta behoven. I ett sådant tekniklandskap räcker inte traditionella interna utbildningar till, utan strategiska partnerskap blir en nödvändighet för att täcka gapet.
2. Kortsiktighet och missriktade ROI-krav
Marknadsteam lägger i snitt 68% av sin tid på att hantera kortsiktiga operativa uppgifter och endast 32% på att förbereda framtiden. Denna fördelning har legat oförändrad sedan år 2019, oavsett omvärldshändelser eller teknikskiften. Eftersom kapacitetsbyggande kräver uthållighet prioriteras det regelmässigt bort. Enligt mätningen uppger 70,6% av CMO:erna att rådande ekonomiskt tryck tvingar dem mot kortsiktig effekt framför långsiktiga vinster, medan 26,8% uttryckligen prioriterar direkta kostnadsbesparingar framför att bygga kompetens. Detta starka fokus på nuet gör att marknadsarbetet låses fast i taktiska åtgärder på bekostnad av långsiktig strategi.
Problemet förstärks av att utvärderingen bygger på felaktiga grunder. Marknadsföringens faktiska effekt blir allt mer utdragen över tid, där medianvaraktigheten för effekten har ökat från ett par månader år 2022 till sex månader år 2026, med en förskjutning mot effekter som sträcker sig över ett år eller längre. Dessutom växer kundlojalitet och återköp med 12,8%, vilket överskrider tillväxten för nykundsanskaffning på 7,4%.
Trots detta utvärderas teamen utifrån kortsiktiga parametrar. Närmare 78,2% av CMO:erna motiverar kompetensbyggande enbart med direkt ROI per spenderad krona, i stället för strategiska skäl som bättre kundhantering (52,1%), konkurrenshinder (37,0%) eller talangförsörjning (33,3%). När kapacitet enbart ställs mot kortsiktiga ROI-krav förlorar marknadsavdelningen allt som oftast budgetfrågan.
Läs också: Gucci-ägarens vändning: varumärkesbyggande och marginaler i fokus
3. Svag förankring i ledningsgruppen ger kronisk resursbrist
Att bygga hållbar kapacitet kräver internt förtroende och finansiellt stöd från resten av företagsledningen. Samarbetet mellan CMO:er och CFO:er kring att skapa affärscase för marknadssatsningar får dock låga 4,5 av 7 i betyg i undersökningen. Det saknas också starka kopplingar till IT-ledningen: endast 55,7% av de tillfrågade uppger att de samarbetar med sin CTO eller CIO kring digitala aktiviteter. Konsekvensen blir att marknadsbudgetar kapas i 45,4% av fallen när företaget drabbas av vinsttapp, vilket sker oftare än för andra avdelningar.
Det svaga samarbetet skapar en ond cirkel som leder rakt in i en kronisk resursbrist. När marknadschefer tillfrågas om sin största brist uppger de flesta inte en specifik avsaknad av färdigheter, utan en generell brist på resurser. Det handlar om för lite folk, för lite tid och för låg budget för att få befintlig kapacitet att fungera. Samtidigt har personaltillväxten inom marknad mer än halverats jämfört med föregående års takt. Företag misslyckas därmed inte bara med att bygga nya förmågor, utan har svårt att ens upprätthålla de funktioner de redan har.
Läs också: Hur du bevisar varumärkets värde för ledningen
Tre strategiska rekommendationer för hur CMO:er bör ställa om:
- Separera kompetensbudgeten från kortsiktiga resultatkrav: Behandla utbildning, kompetensbyggande och rekrytering som långsiktig forskning och utveckling snarare än som en rörlig säljomkostnad. Att kapa kompetensbudgetar sparar pengar på kort sikt, men skapar över tid ett kostsamt kapacitetsunderskott som är svårt att ta igen.
- Omformulera investeringscaset för ledningen: För att säkra finansiellt stöd från CFO och styrelse behöver argumentationen skiftas från kortsiktig ROI. Koppla i stället investeringarna till organisatorisk motståndskraft, skapande av högre konkurrenströsklar samt förmågan att attrahera och behålla spetskompetens.
- Ompröva antagandet om att bygga allt internt: Inom snabbrörliga områden som generativ AI, avancerad analys och GEO räcker de interna resurserna inte till. Företag behöver aktivt nyttja externa partnerskap för att snabbt sluta kompetensgapet och undvika att bygga vidare på en svag grund.
